《腾讯传》读书笔记

为“马化腾的七种武器”,它们包括:

第一种武器:产品极简主义。由于起始于一个体积极小的IM(Instant Messaging,即时通信)工具,腾讯从第一天起就天然地具备了“产品”的概念,并且认为“少就是最合适的”“Don’t make me think!(别让我思考!)”“让功能存在于无形之中”,马化腾本人是“细节美学”和“白痴主义”的偏执实践者,这在中国乃至全球互联网界都是早慧的。在PC时代,它的优势并不明显,而进入移动互联网时代,则成为最具杀伤力的公司哲学。腾讯也是工程师文化与产品经理文化融合的标本。

第二种武器:用户驱动战略。

第三种武器:内部赛马机制。

第四种武器:试错迭代策略。

与以标准化、精确化为特征的工业经济相比,互联网经济最本质的差异是对一切完美主义的叛逆。“小步、迭代、试错、快跑”,是所有互联网公司取得成功的八字秘诀。它要求公司在研发、反馈及迭代上,形成完全不同于制造业的制度构建。

第五种武器:生态养成模式。

第六种武器:资本整合能力。

第七种武器:专注创业初心。

如果说美国人总在想如何改变世界,那么,中国人想得更多的是,如何适应正在改变中的世界,他们更乐意改变自己的生活,这是商业价值观——广而言之,更是人生观的区别,也是很多美国与中国商业故事的不同起点。

望远镜的特点是:焦距越大,视野越小,望得越远。面对远处的未知迷雾,人们很难摆脱短视的袭扰,而只有把焦距拉大并将视线聚焦于一点,方可能稍稍看清真相的某一部分。

在一个缺乏成长性的产业里,任何创新都很难获得等值的回报,因而是没有意义的。

“我们之前找的都是信息产业里的企业和人,他们其实都看不见未来。现在要去找一些更疯狂的人,他们要的不是一家现在就赚钱的公司,而是未来能赚大钱的公司,他们不从眼前的利润中获取利益,而是通过上市或再出售,在资本市场上去套利。他们管这个叫VC,Venture Capital,风险投资。”

这就是创业到第20个月的腾讯:在走了一段弯路之后,它找到了核心产品,拥有了一支志同道合的团队和一个可爱的品牌形象,它还不知道该如何盈利,不过已经有人愿意为它的未来买单。

总办会是腾讯最为核心的决策会议,马化腾要求所有与会者无论日常工作多么繁忙,都务必前来参加。每次会议都在上午10点准时开始,一般都要延续到凌晨2~3点,因此是一种非常考验体力的马拉松会议。

群聊功能的开发,可以看作是腾讯在即时通信领域中的一个突破性创造。 它开创性地将传统的一对一的单线索关系链升级为多对多的交叉型用户关系链,突破了原有的交流模式的局限。QQ群的发明,彻底改变了网民维系关系链和在线互动交流的方式,标志着社交网络概念在中国的出现。

在未来的几年里,我们即将看到,几乎所有的互联网大公司都推出了自己的即时通信工具,发动了一场针对QQ的围剿战,但是腾讯非常轻易地获得了胜利。除却商业竞争上的策略之外,其最大原因正在于,所有竞争者都从技术的层面展开攻击,而没有一家在情感上对用户进行诱惑,当人们在一个世界——无论是现实的还是虚拟的——里完成了自我身份的认定后,“迁徙”将是一个非常困难的任务。

2003年:三个战略级的衍变

衍变之一:与工程师文化相交融的产品经理制。

衍变之二:以Q币为流通主体的支付体系。

对于腾讯来说,建立一个属于自己的支付系统是战略性的成功,这也是中美两国社区型网站在盈利模式上分道扬镳的标志性事件。在日后的演进中,我们将看到,几乎所有美国新闻门户或社交网站的盈利都依赖于广告,而中国同行们的选择则要丰富得多。

衍变之三:以特权和等级制为特色的会员服务体系。

我们发现,QQ秀与QQ会员从本质上来说都是产品,需要建立体系和进行流程化的运营,互联网产品的收入增长取决于对用户情感需求的挖掘和对整个服务流程的掌控。”

中国移动对昔日合作伙伴的“清逐”,再一次证明了“入口”在信息产业中的不可挑战的地位:谁拥有了“入口”,谁就拥有了话语权和资源配置权。马化腾在后来对拥有入口级产品的企业十分警惕,其教训及心得应是得自于此。

那么如何定义“在线生活”?马化腾与刘炽平创造出了一个新的英文单词——ICEC。I代表Information(信息),C代表Communication(通信),E代表Entertainment(娱乐),C代表Commerce(商务)。“

马化腾后来将上述这段话概括为一个策略——“后发是最稳妥的方式”。

这种后发策略,势必造成两种情形的出现。 第一,腾讯会被认定为一个“模仿者”而非“创新者”。第二,腾讯以天下为敌,同时,天下以腾讯为敌。“

美国互联网企业进入区域市场通常会采取两种模式:一种是雅虎模式,即完全交给当地的合作方经营,总部提供品牌和技术支持,最后只是分享利润。另一种模式则是谷歌模式,建立庞大的工程师、营销队伍,采用完全本地化的操作形态。

即时通信的三个发展阶段:由“技术驱动”模式向“应用驱动”再向“服务和用户驱动”模式的目标转变。在这一转变中,即时通信产业发展将呈现应用娱乐化、社区化和互动化、个人信息处理、无线互联网资源整合、安全性、本地化应用六大趋势。

“如果没有51的压迫性侵袭,QQ空间的成长也许没有那么快。”这是很多人日后的共同回忆。在后来的两年多里,汤道生和郑志昊领导了一场保卫战。 战争在三个层面展开:一是技术,二是网吧,三是对彩虹QQ外挂的遏制。

然而,在此之后,51突然犯下了一系列令人遗憾的战略性错误。首先是创业者团队发生内讧,一直领导产品开发团队的张剑福称病退出,产品部门与市场部门矛盾凸显,各种流言开始涣散军心。其次是在风险资本的催促下,51贸然推动“去低端化实验”。继红杉后,Intel资本、SIG海纳亚洲以及红点创投相继投资51,到2008年7月,史玉柱以5100万美元换取25%的股权,并宣告将在一年半后把51推进纳斯达克。庞升东放弃之前的网吧战略,把推广重心转移到了校园和大中城市。最后是51急于增加盈利,匆忙开放应用程序接口(API),引进了100多款网络游戏。由于审查不严,游戏质量良莠不齐,虽然在短期内吸引了用户,但是很快因环境破坏导致大量用户流失。

腾讯与Facebook的不同体现在五点。

其一,Facebook在实施开放战略的时候,是由下向上攻击的后进者,它以此颠覆规则,重构秩序,套用马克思的名言,扎克伯格在开放中“失去的是锁链,得到的是整个世界”。而腾讯自2006年之后就成为用户量最大、市值第一的领导性企业,是既有秩序的最大得益者,在马化腾看来,开放并不能给腾讯带来决定性的增长。

其二,腾讯与Facebook在关系链的底层设计上,有先天的差异性。Facebook天生就是一个社交型社区,它的好友关系是公开的,而QQ从即时通信工具起家,关系链相对封闭,“好友的好友并不是我的好友”,全面开放意味着对这一逻辑的背叛。与实名制的Facebook相比,同为SNS社区的QQ空间尽管没有强制实名,不过,进入空间的大多为熟人关系,因而能够产生私密性的互动,这与媒体性质的博客有本质性的差异。比Facebook先进的是,QQ空间与QQ先天地融为一体,因此形成了更为丰富的多样化沟通方式和盈利模式——Facebook到2008年才开通自己的IM。

其三,Facebook除了平台以外一无所有,而腾讯则是“平台+产品”型,它自身就是中国最优秀的产品开发者,若全面开放,必然造成“左手搏击右手”“裁判与运动员同场竞赛”的尴尬局面,这几乎是腾讯无法忍受和维持的。

其四,在盈利模式上,Facebook真正关注的是应用软件在每个平台中产生的信息量,然后通过广告获利,广告占其收入比例高达八成,从第三方应用中获得的分成收入,只是相当于额外的奖金。而腾讯的收入来自于虚拟增值服务和网络游戏,社区广告从来微不足道,而且也未必会受到中国用户的欢迎。

其五,相对于Facebook的全球化模式,受意识形态的影响,中国是一个“孤岛型市场”,外来者不能自由地进入,而中国互联网公司出去,也非常不易。所以,腾讯即便克服所有困难,向全世界进发,也完全不可能成为第二个Facebook。

鲍岳桥一起创办联众的简晶说:“联众的市场份额最后被腾讯挤占了。其实我们本来是有一个措施的,但这个措施不是应对腾讯的,是为了应对联众未来的发展,因为联众不可能永远停留在最早的产品形态上,它一定要跨越。”在简晶看来,联众不应该死守技术门槛最低的棋牌市场,而应当冲杀出去,通过自主开发、引进乃至联合运营的方式进入大型网游市场,或者创造出新的游戏形态。联众至少有两年时间进行这样的冒险,“冲出去也许仍然会死,但至少有一线生机,枯守棋牌,则必死”。 显然,这是一个绝好的商学院教案,在某种意义上,联众不是死于被模仿,而是死于没有应对,没有继续冒险创新。在简晶看来,联众不应该死守技术门槛最低的棋牌市场,而应当冲杀出去,通过自主开发、引进乃至联合运营的方式进入大型网游市场,

任宇昕不否认《QQ堂》对《泡泡堂》的跟进战略,他回忆过一个“创新误区”的细节:“当时我和团队一起花了很多时间来对比《QQ堂》与《泡泡堂》两个产品的差异,把细节全部罗列出来,一项一项地对比,他们是怎么做的,我们要怎么做,能否有一些改进和创新。比如,我们觉得《泡泡堂》的地图设计得很单调,于是就开发了一些看上去很酷的地图。再比如,《泡泡堂》的角色在地图上行走时,只有手和脚会动,我们加入了头部晃动,这样就显得比较可爱。然而,游戏上线之后却发现,这都是一些很糟糕的创新,地图做得太花哨了,用户玩着玩着就眼花了,而不断晃动的脑袋更是让用户产生了游戏不流畅、卡机的错觉。”

在对联众和《泡泡堂》的两役中,腾讯展现了它在新产品开发上的几个基本特点:紧盯市场新热点,快速跟进优化,利用自己的流量优势实现整体替代。

2006年6月,马化腾在接受《中国企业家》杂志采访时对此进行了描述:“我不盲目创新,微软、谷歌做的都是别人做过的东西。最聪明的方法肯定是学习最佳案例,然后再超越。

在QQ宠物一案中,我们清晰地看到了经典的腾讯式运营:锁定一个“真实的诉求点”,在用户体验上力争做到极致—从庞大的用户基数中抓取消费群—在形成一定数量的基础用户之后推出进阶式有偿商业服务—持续优化、尽力延长产品的生命周期—寻找新的诉求点。 这一演进逻辑几乎体现在所有腾讯产品之中。

任宇昕陷入了一个进退两难的困境:“在这个时候,我开始考虑腾讯游戏的出路,想要形成自己的打法。” 在认真研究了单板机游戏历史和韩国游戏市场之后,任宇昕得出了一个新的观察结论。 在他看来,尽管以角色扮演(RPG)为特征的大型网络游戏风行一时,可是,其他的游戏类型并未退出市场。在2005年的游戏用户中,大型网游的用户为1590万人,休闲游戏用户则为1790万人,也就是说,仍有很大的份额。而在此类游戏领域,又存在着“冠军通吃”的规律,即排名第一的类型游戏会占据绝大部分的用户份额,“从韩国游戏排行榜中可以看到,有些领域只有第一名很重要,从第二名开始基本上就没有人记得是什么游戏了”。 基于这样的观察,任宇昕在互娱部的一次业务讨论会上说,目前大家在争论的两个话题,一个胜算渺茫,另一个则是“伪命题”。 他提出了一个十分激进的战略思想:绕开以“打怪升级”为主题的大型网络游戏主战场,全力聚焦于休闲竞技游戏,并必须做到类型冠军,他称之为“后发者的侧击战略”。在讨论会上,任宇昕在黑板上写下了这些门类:枪战、赛车、格斗、飞行射击、音乐舞蹈。他像一位战地指挥官般地说:“这些才是腾讯游戏要攻占的山头。”在这个战略意图之下,自主开发与对外引进,仅仅是一个选择项而已。在任宇昕看来,“不妨并行不悖”。 任宇昕在2006年年初形成的这一战略思想,对于腾讯游戏事业而言,具有决定性的意义。

在腾讯找到了自己打法的那些年,网游盟主盛大却发生了战略性的迷失。手握近百亿元现金、心雄一时的陈天桥提出了打造“网络迪士尼”的新战略,相继涉足文学、音乐、旅游、影视、视频等多个领域,试图以网游为平台,建构一个宏大的娱乐王国。这一战略,使得盛大陷入多头拓进的泥潭,几乎在每一个领域都遭遇强敌,而它在网游上的先发优势则因精力分散而日渐丧失。

与即时通信工具不同,网游用户对平台的忠诚度和依赖度很低,游戏一旦不好玩,他们立即掉头而去。在互联网世界里,一个失去了核心产品和杀手级应用的企业,无异于一座失去了防御工事、等待被攻陷洗劫的城池。

对于任何企业而言,品牌换标都是一个重大事件,然而,腾讯却意外地没有举办任何新闻发布仪式。马化腾仅在贴着新标识的网站上发了一则简短的换标致辞,宣布:“腾讯已经成为一个集即时通信、新闻门户、在线游戏、互动娱乐等为一体的综合性互联网公司,以往的腾讯网标识已经不足以体现腾讯网现有的产业布局和经营模式。”

腾讯的门户形态显然与传统意义上的新闻门户全然不同,后者的信息传播基于单向发送和接收,而腾讯网则基于互动分享和体验,用户行为带有很强的社区特征,因此也能够被分析和抓取出来。

几乎就在Facebook尝试“灯塔”业务的同时,网络媒体事业部广告团队在腾讯的内部头脑风暴会上提出了“腾讯智慧”——MIND,并得到了刘胜义的支持。 Measurability:用可衡量的效果,来体现在线营销的有效性、可持续性以及科学性。 Interactive Experience:用互动式的体验,来提供高质量的创新体验和妙趣横生的网络生活感受。 Navigation:用精确化的导航,来保障目标用户的精准选择和在线营销体验的效果。 Differentiation:用差异化的定位,来创造在线营销的不同,满足客户独特性的需求。 MIND从效果、互动、导航及差异化四个方面重新定义了互联网广告的投放逻辑和评价标准,与其他门户网站相比,这一模式无疑是为腾讯“量身定制”的。

2008年4月15日,一场名为“腾讯智慧?2008高效在线营销峰会”在北京召开,刘胜义第一次向公众及媒体提出了MIND模式。而就在不久前,美国市场调研公司BDA发布的数据表明,中国已经拥有了2.2亿互联网用户,首次超过美国网民数2.17亿,成为全球第一互联网大国。受刘胜义邀请,前来北京参加此次峰会的整合营销传播(IMC)之父唐?舒尔茨在演讲中认为:“互联网将会给整合营销传播带来巨大变化。围绕单纯向外的传播系统,这种情况在互联网上将不复存在。这里,传播体系不是单纯向外的,而是互动的。信息不再由营销人员或信息传播人员所控制,而是由顾客所控制。顾客不再是传播的目标,而是与营销人员或信息传播人员处于同等地位;消费者也不再是企业说服的对象,而是企业聆听和响应的对象。”

移动时代新兴的全场景营销、原生广告、IP内容运营、品牌效果合一、程序化趋势和技术驱动等几乎全部的前沿领域,成为移动时代数字营销理论和实践相结合,紧扣新生代人群独特的社交、娱乐和消费观念,对广告人群有着最深刻的认知和理解的主流方法论。

在很长的时间里,互联网广告被两种模式所统治。 第一种是新浪、搜狐等门户网站所推行的“门户广告”,从广告受众角度看,门户广告与传统媒体广告,如电视、报纸等没有本质区别,主要以Banner形式展现,由于难以细分访客,更多依靠媒体属性和影响力展示,通过广告曝光数量衡量广告效果。 第二种是搜索引擎网站为主导的“搜索广告”。2005年以后,网络广告开始有了良性的大发展,谷歌、百度及阿里巴巴成为这个时期的典型代表,根据用户搜索关键字展示相关广告内容,从此网络广告开始进入精准营销时代。

区别于“门户广告”和“搜索广告”,广点通提出了“效果广告”这个全新的概念。 广告商在投放中从“时间购买”升级到了“效果购买”,更加强调凭借广告产生的效果而计算广告费用。广点通根据用户属性和好友群体推荐并展示广告内容,访问同一界面的不同用户,看到的是为其量身定制的不同的广告,在增强广告人性化和交互式体验的同时,通过用户的社交属性和好友关系链进行影响力放大和辐射。对于用户来说,只会看到自己感兴趣的广告,对于广告客户来说,省掉了被浪费的广告费。

2003年进入腾讯之初,我就被这家公司的敏捷震惊了——一个月一个版本!我只有一到两周的时间做界面设计,并且大部分进度是与开发重合的。产品经理(如果有的话)根据用户反馈和竞争对手的情况做需求,界面设计和开发同步进行,测试时间更是若有若无。就这样,一个历经了一个月开发出的,被我们称为互联网软件的东西,夹杂着更多未竟的feature、待解决的Bug、需调整的UI,被打包放在服务器上,在Web上提供链接,开始供用户下载。 唐沐所描述的场景便是腾讯应对流变的策略:随变而变,永无定法。

马化腾把腾讯的渐进式创新解释为“小步快跑,试错迭代”。在他看来,也许每一次产品的更新都不是完美的,但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题,不到一年基本就把作品打磨出来了,自己也就很有产品的感觉了。

虚拟的互联网世界,与真实世界并无二致,尽管它总是呈现出混乱无序的景象,却是一个高度开放的结构,其中充满了创造、惊奇、自由与潜力。正如巴赫金所揭示的,这样的世界具有“不可终结性”,它的持续演化,一方面仰仗自由创造,另一方面又依赖适当节制。在这样的生态环境中,对趋势与细节的掌控是同样重要的两种能力。

一位程序员对我讲述过这样的经历:有一次,他做了一个PPT,后半夜两点钟发给了马化腾,本想洗洗睡了,没料到过了20多分钟,马化腾就发回了修改建议。曾主管QQ会员业务的顾思斌回忆说,马化腾对页面的字体、字节、大小、色彩等都非常敏感。有一次,他收到一份邮件,马化腾指出两个字之间的间距好像有问题。

我曾请教马化腾:“那么多的产品,你是如何做到了如指掌的?” 他的回答好像并没有什么特殊: 其一,像普通用户一样,每天轮着使用每一个产品。 “发现产品的不足,最简单的方法就是天天用你的产品。产品经理只有更敏感才能找出产品的不足之处。我经常感到很奇怪,有的产品经理说找不出问题。我相信,如果产品上线的时候产品经理能坚持使用三个月,一定会发现不少问题。而问题是有限的,一天发现一个,解决掉,你就会慢慢逼近那个‘很有口碑’的点。不要因为工作没有技术含量就不去做,很多好的产品都是靠这个方法做出来的。我们的领导不仅仅要安排下面的人去做,而且一定要自己做。这些都不难,关键要坚持,心里一定要想着‘这个周末不试,肯定出事’,直到一个产品基本成型。” 其二,经常到各个产品论坛去“潜水”,听到不同的声音和反馈。

在马化腾的推动下,腾讯形成了一个“10/100/1000法则”:产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。

对马化腾和张小龙的访谈中,我都问及一个问题:“用户体验”到底是一种怎样

在对马化腾和张小龙的访谈中,我都问及一个问题:“用户体验”到底是一种怎样的行为? 马化腾的答案是:“互联网化的产品不像传统软件开发,一下子刻光盘就推出。我们永远是Beta版本,要快速地去升级,可能每两三天一个版本,这就要不断地改动,而且不断地听论坛、用户的反馈,然后决定你后面的方向。因此,产品经理要把自己当成一个挑剔的用户。”

做产品开发的时候需要有较强的研发机制保证,这样可以让产品开发更加敏捷和快速。就算是大项目也要灵活。不能说等3个月后再给你东西看,这个时候竞争对手已经跑出去不知道多远了。做产品要做口碑就要关注高端用户、意见领袖关注的方向。以前,我们的思路是抓大放小,满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看,高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。

产品经理要把自己当成一个“最挑剔的用户”。我们做产品的精力是有限的,交互内容很多,所以要抓最常见的一块。流量、用量最大的地方都要考虑,要规范到让用户使用得很舒服。要在感觉、触觉上都有琢磨,有困惑要想到去改善,如鼠标少移动、可快速点到等等。

关于“细节美学”—— 像邮箱的“返回”按钮放在哪儿,放右边还是左边,大家要多琢磨,怎么放更好,想好了再上线测试。对同一个用户发信,在此用户有多个邮箱的情况下如何默认选最近用的一个账号,这些需求都很小,但你真正做出来了,用户就会说好,虽然他未必能说出好在哪里。

开发的产品要符合用户的使用习惯,如更多人在写邮件的时候习惯用键盘操作来拷贝东西,虽然实现起来有些技术难度,但也是可以解决的。还有对鼠标反馈的灵敏性、便捷性等方面也是一样。 在设计上我们应该坚持几点: ——不强迫用户; ——不为1%的需求骚扰99%的用户; ——淡淡的美术,点到即止; ——不能刻意地迎合低龄化。 在产品的总体构架及运营上,则可以采用下述的策略: ——交互功能:“Don’t make me think!”(别让我思考!) ——美术呈现:“尽可能简单。” ——产品设计:“让功能存在于无形之中。” ——运营要求:“不稳定会功亏一篑!” ——总体要求:“快速,稳定,功能强,体验好!” ——发现需求:勤看BBS和Blog。

在相当长的时间里,中国的互联网企业家们往往阔谈趋势、战略、时代责任,却从来没有人以“产品经理”的姿态,对产品本身进行如此专注和颠覆性的阐述。

对腾讯的不满,归结为三宗罪:“一直在模仿从来不创新”“走自己的路让别人无路可走”“垄断平台拒绝开放”。

中国的古人曾经发明过很多形容词来描述强者的窘境,比如“木秀于林,风必摧之”“至刚易折,上善若水”,此时的腾讯确乎处在了“独秀”与“易折”的处境,否泰转换乃世事最为寻常的轮回,无非当事者往往渺然其中而已。对环境危机缺乏敏锐性的腾讯注定将遭遇一次致命的攻击,其唯一的悬念仅仅是,谁将是攻击的发动者以及它将以怎样的方式、从哪个角度发起攻击。

正面冲突:电脑管家与隐私保护器 在腾讯的产品版图上,安全软件是一个不被重视的小角色。就如同在一家大机构里,你从来不会把门卫室当成战略部门。

企业是一个有思想、有欲望的物体,岁月赋予它组织及观念上的轮廓并将其随时改变,这种感觉非常奇妙,而面对不确定性的焦虑和超越自我的挑战,正是企业家生涯的一部分。 2009年10月,《中国企业家》记者采访马化腾,问:“外界最让你难以接受的误解是什么?”马化腾考虑了良久后回答:“产品出个什么问题,特别多的人骂你。”

马化腾的这次演讲内容,后来被媒体归纳为“马八条”:

一、互联网即将走出其历史的“三峡时代”,激情会更多,力量会更大。

二、客户端将不再重要,产业上游的价值将重新崛起。

三、“垄断”是一个令人烦恼的罪名,但有的时候确实是一个假想的罪名。

四、截杀渠道者仅仅是“刺客”,占据源头者才是“革命者”。

互联网将不再作为一个独立的产业而存在,它将融入传统产业之中。在互联网的作用下,产业链的上游将会变得越来越重要。也就是说,你拥有什么样的产品和服务是最重要的,而不是你拥有什么样的一个渠道。外界一直对腾讯有一个误解,说我们核心价值就是有QQ,有渠道。其实,我们在很早之前就意识到这个是不可持续的。所以,我们就开始全力打造产业链的价值源头,也就是说你要有很好的优秀产品和服务,以及应用。

五、广告模式是“产品经济”的产物,知识产权模式是“体验经济”的宠儿。

六、不要被“免费”吓倒。拥有“稀缺性”,就拥有了破解免费魔咒的武器。

七、产品经济束缚人,互联网经济将解放人。

八、在“云组织”时代,“伟公司”不见得是“大公司”。

在诊断会上,专家们的讨论并没有陷入对这个模式的道德化批判,相反,他们把辩驳的触角延伸到了互联网成长的前沿地带。有三个命题的提出,在未来的很多年后看来,仍然是有意义的。 其一,专家们讨论了中国互联网与美国互联网的差异性,进而提出消费模式及体验方式上的创新可能性。 其二,他们认为过于迎合用户的时代已经结束,“没有谁知道什么才是未来的主流,或者干脆再也不会有主流”,因此,互联网公司应将战略诉求着力于创造需求。 其三,真正能够带领中国互联网公司成为创新之王的,是价值观,而不是各种各样的应用性技巧,“中国的互联网公司都特别缺失价值观,而现在的世界,互联网民众有这种强烈的需求,谷歌没有说改变世界,第一条是不作恶,这其实是非常具有革命性的,也是互联网的本质”。

在这一方面,乔布斯是最坚定的封闭主义者。艾萨克森在《史蒂夫?乔布斯传》中写道:“数字世界最根本的分歧是开放和封闭,而对一体化系统的本能热爱让乔布斯坚定地站在了封闭一边。”

几乎所有的观察家都意识到,在白热化的微博一战中,腾讯对新浪的取胜概率十分渺茫,“能够战胜微博的,一定不是另外一个微博”,如果没有新的战略级产品诞生——正如迈克尔?波特所提示的,“挑战者必须找到不同于领先者的新竞争方式以取得成功”,腾讯在移动互联网时代的未来无疑是黯淡的。

2011年1月21日产品推出,定名为“微信”。与米聊不同的是,张小龙先发布了iPhone版,然后才是Android版和Symbian版。 微信的开屏界面是张小龙亲自选定的,“我们的UI给出了好几个方案,其中一个是月球表面图,有很浩瀚的宇宙感,我建议改成地球。上面是站一个人、两个人还是很多人,也讨论了一阵,最终决定只站一个人”。 这就是后来每个人都很熟悉的微信开屏页:一个孤独的身影站立在地平线上,面对蓝色星球,仿佛在期待来自宇宙同类的呼唤。

在个人气质上,张小龙像他酷爱的混合型烟草一样,有着“混搭”的独特品质。一方面,他对产品构建和细节打磨有着近乎偏执的爱好,而且与马化腾一样是一位极简主义和直觉主义者;另一方面,他又是迈克尔?杰克逊的崇拜者,时时表现出迥异于传统意义上的IT技术人员的文艺格调。他甚至认为,“产品经理永远都应该是文艺青年,而非理性青年”。面对我的采访,他亦时时流露出作为一个IT“文艺青年”的气息。

在某一场景下的用户体验是一款互联网产品能否成功的关键,而不是其他。

张小龙:我觉得极简主义是互联网最好的审美观。我以前就想过一个问题:“为什么苹果手机只有一个按钮?”我感觉乔布斯的性格有一点偏执,他追求一种极致的简洁,可能跟他的理念有关系。他如果能用一个按钮来实现的话,他绝对不会用两个按钮来实现。“

通过180多页PPT,张小龙对产品经理的素养提出了极具个人色彩的解读: ——敏锐感知潮流变化。移动互联网产品会从相对匮乏时代进入相对富足时代,用户可以选择的产品会随时日流逝而日渐增加。产品经理若是沉溺于各种新鲜玩意儿之中,追逐新奇,很可能错过真实的时代潮流,无法把握人群的真实需求。 ——用户感知需求。移动互联网的最大特点是变化极快,传统的分析用户、调研市场、制定产品三年规划,在新的时代里已经落伍。人类群落本身也在迁移演变,产品经理更应该依靠直觉和感性,而非图表和分析,来把握用户需求。 ——海量的实践。尽管移动互联网方兴未艾,目前没有任何人可以自称是领域内的专家,但是,这并不意味着可以寄希望于天降天才。《异类》中提出的一万小时定律,同样适用于产品经理。他们需要开展超过千次的产品实践,才能称得上是了解产品设计,拥有解决问题的能力。 ——博而不专的积累。美术、音乐、阅读、摄影、旅游等等文艺行为貌似不能直接转化为生产力,但是合格的产品经理需要广博的知识储备,以此才能了解和认识大数量的人群,理解时代的审美,让自己的所思所感符合普通用户的思维范式。以此为基础,设计的产品才不会脱离人群。 ——负责的态度。拥有合适的方法论和合适的素养,成功的产品经理还应该有对自己和产品负责的态度,唯有如此,产品经理才能足够偏执,清楚地知道自己究竟要做什么,抵挡住来自上级和绩效考核的压力,按照自己的意志不变形、不妥协地执行产品策划。

“朋友圈”的出现,对微信来说是一个醒目的转折性路标,它意味着这款通信工具向社交平台的平滑升级,由此,一个建立于手机上的熟人社交圈正式出现。在随后发布的微信4.2上,继而推出视频通话功能。

在公众号上线的15个月后,微信平台上的公众号数量达到了惊人的200万个,保持了每天新增8000个的纪录——到2015年10月,公众号数量突破了1000万。它的成功让腾讯产生了一个极大的雄心:微信有可能成为一个新的桌面系统,从而建构一个内生闭环式的社交及商业生态链。

从2011年1月21日微信上线,到2014年1月24日的“抢红包”引爆,这三年是属于微信的“创世纪”时间,它的光芒掩盖了互联网领域里的其他一切创新。

腾讯与阿里之间展开的此次并购大战,也是当代企业史上投入最大的典范案例,经过这一轮的封杀与合纵连横,中国的互联网产业从群雄并立的春秋时代进入了寡头统治的战国时代,甚至可以说,进入了以腾讯和阿里为盟主的G2时代。

微信对整个互联网用户的分流,让QQ的用户特征又再次显现:年轻。

殷宇表示,QQ有很多属性,其中最主要的两个,也可以说是QQ的基因,就是娱乐的基因和年轻的基因。QQ一直追求丰富的、年轻化的体验,追求个性的表现,所有的东西都是年轻人喜欢的,这是QQ长期发展下来都能够持续年轻的原因。从QQ的产品形态和用户画像,QQ新的定位就是向年轻用户提供娱乐

殷宇表示,QQ有很多属性,其中最主要的两个,也可以说是QQ的基因,就是娱乐的基因和年轻的基因。QQ一直追求丰富的、年轻化的体验,追求个性的表现,所有的东西都是年轻人喜欢的,这是QQ长期发展下来都能够持续年轻的原因。从QQ的产品形态和用户画像,QQ新的定位就是向年轻用户提供娱乐内容,也就是娱乐社交。

但是需要保证用户不管是否在线,都能平顺地成功传输文件。所以当手机在线时,整个传输过程改为了离线传输,以保证文件传输的成功率依旧在较高水平。

从起点时代到阅文时代,13年来,中国的数字阅读市场经历了几个重大的要素变化:其一,从PC端到移动端;其二,从草根阅读到主流阅读;其三,阅读产品的增值模式发生变化;其四,阅读的社交化特征越来越清晰地凸显出来。

在中国企业界,第一个提出“灰度”概念的是华为的任正非。他在《管理的灰度》一文中提出:“一个企业的清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出的,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素。”在任正非看来,“清晰的方向来自灰度。一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”。

互联网的本质是连接、开放、协作、分享,首先因为对他人有益,所以才对自己有益。

相较公众英雄,用“沉静型领导者”来描述类似腾讯这样的决策团队无疑更为合适。他们与传统意义上的大胆而勇敢的领导形象完全不符合,因为他们根本上不想那么去做。这样的决策团队缺乏戏剧性人格,没有表演的欲望,却能够以最坚毅和冷静的风格带领公司走得更远,他们是现实主义者,不太相信所谓的奇迹。

畅销书《基业长青》《从优秀到卓越》的作者吉姆?柯林斯在自己的案例研究中也发现了这一类领导人在企业长期经营中的独特价值。在《从优秀到卓越》一书中,他曾很感慨地写道:“这个世界充斥着众多的管理怪才、精明过头的战略家、装腔作势的未来学家、恐惧传播者、蛊惑人心的权威和其他各色人等,能看到一个公司只依靠一个简单的理念,并运用想象力和卓越的能力支配运用这个理念而获得成功,真是让人耳目一新,为之叫好。”

18年来,他由一个连前同事都不太记得名字的普通程序员,成为中国互联网不可替代的领导者和最富有的人之一。不过,他的生活状态似乎没有太多变化,他仍然不喜交际,专注于每一个新产品,他的部下们仍然会在午夜时分收到他对某个细节的挑剔和建议。

幸存者、挑战者、领跑者

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