企业再造:企业革命的宣言书-读书笔记

书 名:企业再造:企业革命的宣言书 作 者:迈克尔·哈默
1.在企业经营的主要方面,即在产品和服务项目的开发,产品的制造或供应,产品销售,完成订单,为顾客提供服务等方面,一家公司如果做的比其他公司好,那就会在市场上打败竞争对手。
2.今天的公司由各职能部门或中间机构、直属分支机构等组成。它们全都是根据一个流程的一个个狭隘片段设置的。
3.如果有人要我们给企业再造下一个简短的定义,我们会说,它的含义就是“重新开始”。它的意义并不在于对现有的事物进行修修补补,也不是触动基本结构而做一些渐进式的改革。在早不是搞拼拼凑凑,不是搞大杂烩,也不是给现行制度配备应急装置,使它运作的较好些。企业再造的真正含义是要抛弃长时间以来所运用的工作程序,重新探索为使公司推出新产品、新服务,向顾客提供价值所必需的那种经营活动。
4.再造一家公司意味着要把旧的制度扔在一边,重新开始。它含有这样的意思:回到出发点,开辟一条做好企业经营工作的更佳的途径。
5.企业再造(Reengineering)的定义:针对企业业务流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底的重新设计,以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。企业再造的四个关键词:“基本的(Fundamental)”、“彻底的(Radical)”、“显著的(Dramatic)”、“流程(Process)”。
6.进行再造的公司可以分为三种情况:第一种情况是,公司感到自己深陷困境,除再造外,别无选择;第二种情况是,公司尚未陷入困境,但其管理层已经预见到企业将要面临困难;第三种情况时,着手再造的公司正处于时期。无论现在或将来,都不存在可以察觉得到的困难。
7.企业再造需要以流程为导向,并不是靠把注意力放在既定部门范围内的、狭义的操作和工作上,而是把注意力放在整个的业务流程上。需要我们雄心壮志,打破常规,创造性的运用信息技术。
8.尽管信息技术在企业再造中起了显著的作用,但迄今已经可以看得清楚:再造与自动化并不是一回事。利用信息技术使现有的流程自动化,这类似于重新铺路。对于做错事来说,自动化也完全能提高做错事的效率。
9.公司在在早期业务流程时发生哪几种变化:(1)工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小组;(2)工作变换——从简单的任务转变为多方面的工作;(3)人的作用发生变化——从受控制转变为授权;(4)职业准备发生变化——从职业培训变为学校教育;(5)衡量业绩和报酬的重点发生变化——从按照活动转变为按照成果;(6)晋升的标准发生变化——从看工作成绩转变为看工作能力;(7)价值观发生变化——从维护型转变为开拓型;(8)管理人员发生变化——从监工变为教练;(9)组织结构发生变化——从等机制转变为减少层次;(10)主管人员发生变化——从记分员转变到领导人;
10.在再造后的公司内,工作业绩以所创造的价值来衡量,工作报酬也就应该根据工作创造的价值来确定。
11.工作完成得好,发适当的奖金。但晋升到新的职位却不是这样。公司再造后,晋升和成绩二者之间应该严格分开。提升工作人员担任企业内另一种职务,不应该根据工作业绩,而应该是工作能力起作用。这是变动职务,不是工作报酬。
12.企业经营制度菱形图的四要点。菱形的顶端是企业的业务流程——完成工作的途径;菱形的第二端是工作职位和组织结构;第三端是管理制度和考核制度;第四端是企业文化——雇员的价值观和信念。
13.演绎法思维:先确定问题和问题的范围,然后寻求解决问题的各种不同的方法并对它们进行评估。归纳法思维:首先要能物色到一种强有力的解决方法,然后再去寻找它能解决哪些问题。
14.技术的真正力量不是使原有的工作流程发挥更好的作用,而是能帮助公司打破陈规,创造新的工作方法,这就是再造。
15.发掘技术的潜力来改变企业的业务流程并明显地超过竞争对手不是一时之事,也不是十年一回的事。相反,应站在技术的高度,坚持不懈地努力学习技术、认识技术并将其融入企业中,研究与开发是这样,开拓市场也是这样。我们应该以现实的眼光和富有想象力的思维看待技术的潜力。一项技术在开始的时候对公司的工作可能表现不出明显的应用价值;一项技术也有可能在过去应用时有过新奇的表现而对工作现状的改进只起到有限的作用。
16.谁来实施再造:领导人——有权批准和发动整个再造工作的管理人员;流程主持人——负责一个特定流程及其再造工作的管理人员;再造小组——有若干名致力于某个特定流程再造的个人组成的小组。他们调查研究现行流程存在的问题并监督流程的重新设计及贯彻实施;指导委员会——一个有若干名高级经理组成的决策机构,策划本公司的总的再造策略并监督再造进度;再造总管——公司内负责制订再造的方式方法和手段的人,同时负责公司内各个分散的再造项目的协调工作。
17.领导人的角色往往落在总经理或业务主管(COO)身上,因为这些人内外都管,对外要顾到重要的客户,对内要管公司业务的运作。
18.再造之所以会失败,追根究底,其根源大多在与领导的失败。如果没有坚强、执著、有进取心和有见识的领导,就不会有人去劝说公司内部职能部门的职权人物,让他们把所掌握的部门的利益服从打破部门界限的大局利益。
19.指导委员会考虑得最多的问题是决定再造项目的优先次序和资源应该如何配置。
20.企业再造的对象不是组织机构,而是业务流程。公司再造的不是它们的销售和生产制造部门,而是这些部门的人员所做的工作。
21.部门之间的关系最好是不透明的,换句话说,就是一个部门的事不应该让外人看到,部门内部的事情也不要与局外人有太多的牵连。一个组织与外部的联系不应该过于密切。如果两个或者多个部门之间的关系必须透明的话,那么,本来就不应该分成几个部门。
22.再造小组开始了解一个流程的最佳着手点是在客户。客户真正的需要是什么?如果客户说的和实际需要的不是一回事,那么他们想要的是什么,真正需要的又是什么?客户方面有些什么问题?他们与产出的关系表现在哪些流程上?由于重新设计业务流程的最终目标是能够更好地满足客户需要的流程,那么,再造小组真正了解客户的这些需要就是至关重要的了。了解客户的需要并不意味着向客户询问他们需要的究竟是什么。客户只会说他们认为他们想要的是什么。
23.企业再造的原则:围绕成果安排工作,能使工作组织得最好。
24.构思再造流程的三种方法:一是大胆的采用一项或多项原则;二是找出和摒弃原有的假设;三是寻找创造性地应用技术的机会。
25.说服雇员接受变革,必须向本单位员工传递两种重要的信息。第一种信息是:我们这家公司当前的处境如何?为什么不能停留在这种处境?(行动理由)第二种信息是:我们这家公司应该转变成人么样的公司(前景说明)。
26.一份有说服力的前景说明包含三个要素。第一,它集中论述了企业的经营运作;第二,它包括了可衡量的目标和准则;第三,要使前景说明真正有说服力,它还应该对本行业竞争的基础作出改变。
27.变革总会遇到阻力的,但如果你决定了要让变革生效,想要看到改变,就没有克服不了的阻力,没有解决不了的问题。坚持是至关重要的,要想取得成功,你就得学会坚持,不为他人所动。
28.作为领导,你要鼓励所有员工,也要让每一个人都能感受到你的关心,即使在他们感到天旋地转、工作毫无头绪的时候,你也要指出他们工作中成功的地方。你要让员工感觉到,你很乐于学习,让他们认为同你在一起,大家都将取得成功。
29.我们学到的最为重要的一点就是,你永远也不能低估在组织中建立持续沟通机制的重要性。许多事情只说一遍是远远不够的,这只能说明你讲过一次,但不能代表所有人都听到了你要表达的信息。你必须要持续不断地向所有人重复你的观点,并针对不同的人群采用多种不同的方式来传达你的信息。
30.企业再造的关键在于,变革是自上而下推行的,只有在公司的领导层全情投入到变革中来的时候,公司才具备了持续变革的能力。
31.争取企业再造的成功,下面是一张清单,列举了导致企业再造失败的最常见的一些错误。避免这些错误,你就几乎可以十拿九稳取得成功。(1)试图适应一个流程而不是再造流程;(2)不以业务流程为重点;(3)只注意业务流程的重新设计而忽视其他一切;(4)忽视人的价值观和信念;(5)满足于点滴的成就;(6)过早就收手不干;(7)事先对问题的定位,对再造的范围设置种种限制;(8)容忍现行的企业文化和管理态度阻碍再造的启动;(9)企业再造从不自下而上的发生;(10)指派不懂得企业再造的人来领导改革;(11)舍不得向企业再造投入资源;(11)把企业再造淹没在公司的事务中;(12)企业再造项目太多,分散精力;(13)公司首席执行官离退休只有两年时公司才试图进行企业再造;(14)分不清企业再造和其他经营管理改进计划之间的区别;(15)把精力只集中在设计上;(16)力图在不得罪任何人的条件下实行企业再造;(17)在遇到有人抵制企业再造时便缩手后退;(18)旷日持久——对公司里的每一个人员来说,企业再造的压力是不小的,长时间的拖延会使痛苦延长下去。我们的经验表明,一家公司从宣布一项有关企业再造的行动计划开始到一个经历再造的流程初见成效,12个月时间是足够长了。超过12个月的时间,人们会感到不耐烦,迷惑不解和精力不集中。他们会认为企业再造不过是又一个有名无实的计划而且会垮台。
32.坚持要干净利索的搞再造就等于坚持不搞再造。
33.小公司装出大公司的样子,像大公司那样办事,这种事例实在多得不可胜数。虽然它们的规模可以缩小些,但是,它们已经采用了老一套的常规办法,它们的业务流程像同行中的大公司那样,糟糕地四分五裂。小公司也明确地需要企业再造,它们的竞争对手,那些大公司很可能正在进行企业再造,正在提高其业绩,这就促使小公司更加需要进行企业再造。小公司因为自己规模小而比竞争对手大公司灵活、反应快,这种情况已不再是必然的了。

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