向华为学习卓越的产品管理-读书笔记

书 名:向华为学习卓越的产品管理 作者:卢刚
1.IPD终其实质,是要运用这种管理模式同时解决企业面向市场和整合资源这一对核心需求。要做好管理,一定要激励那些我们认可的行为。第一个环节是产品需求管理:本书的这个部分主要讲解怎么样收集、分析、确定客户需求,从而保证能够把客户需求原原本本地落实到最终的产品中。第二个环节是市场分析和产品规划;第三个环节就是产品开发;第四个环节是产品上市管理;第五个环节是产品生命周期管理。
2.产品管理是企业在产品生命周期中对产品需求、产品规划、产品开发、产品上市等进行管理的活动。产品管理主要实现长期客户满意及竞争优势。
3.对需求的理解,最高层次是“心中无我”,这样才会做好需求管理。心中老有一个自己,老有自己的公司、自己的样子,是做不好需求分析的。
4.一定要细分市场,按照时间和资源的要求去规划和定义产品功能。
5.在企业的快速发展期,要逐步建立和完善产品管理体系,通过组织、流程、战略目标等管理体系帮助产品经理做好工作,让能力弱的产品经理也能做好本职工作。
6.如果把整个产品管理的过程比喻成一场战争,产品战略就是战争的目标,需求管理就像侦察,产品规划就像战争的筹备和筹划过程,产品开发就像部队部署、弹药的制造和运输等过程,产品上市就是战争的打响,产品生命周期管理就是一场场大大小小的战役,产品退市就是战争的结果和结束。
7.产品管理是将企业的某一部分(可能是产品、服务、品牌等)视为一个虚拟公司所做的企业管理,其目标是要实现长期的客户满意及竞争优势。
8.产品战略目标的具体形式往往体现为市场份额、销售目标、利润目标、品牌排名等。
9.IPMT(integrated portfolio management team,集成组合管理团队):是各大部门一把手组成的一个跨部门的决策团队。一般由总经理、副总经理组成。这个团队掌握了整个公司的资源,对产品管理的各项重大业务进行决策。 PMT(portfolio management team,组合管理团队):是各部门骨干组成的一个参谋团队,负责制定产品规划。 PDT(product development team,产品开发团队):是各部门骨干组成的一个执行团队,负责产品开发。 RMT(requirement management team,需求管理团队):是各部门骨干组成的一个管理团队,负责需求管理。 LMT(lifecycle management team,生命周期管理团队):是各部门骨干组成的一个管理团队,负责产品生命周期管理工作。

10.产品管理的工作虽然繁多,总结起来,核心的流程主要是三个:需求管理流程、产品规划流程、产品开发流程。
11.存在消费动机并具有消费能力的个人、家庭或者组织。完整的客户概念是:在产业链中处于厂家下游的角色,都是客户。
12.要素1:价格 要素2:可获得性 要素3:包装 要素4:性能 要素5:易用性 要素6:保障要素 7:生命周期成本 要素8:社会可接受性。产品“八要素法”这个研究需求的方法最大的特点就是“客观合理”“系统全面”。
13.八要素方法可以提供很多细分市场的角度和切入点,一下子让市场细分的问题从“无法入手”变成“选择太多”。实际上,一旦开始细分,面临的问题就不是市场无法细分了,而是细分市场过多,如何选择、如何取舍了。
14.从需求管理的角度上看,营销是什么呢?“营销就是让销售成为多余环节”“营销就是让产品不需要推销就能卖出去”。只要产品做得好,客户自然就会被吸引来,营销工作就会轻松很多。
15.QFD是一个质量过程扩展,主要解决的问题是如何将客户需求对应到产品规格上,产品规格怎么样对应到设计需求(比如产品的硬件、软件设计需求)上,设计需求如何对应到各模块的功能实现上。所以16.QFD是以质量为核心的一种方法,使用这个工具可以把客户需求落实到具体的研发工作中。收集原始客户需求数据的常用方法:(1)标杆管理:(2)外部客户访谈:(3)第三方调研:(4)聘请行业专家;
17. 市场例行活动:市场和销售部门不光要关注销售额,更要关注新的客户需求,要把收集客户需求的任务作为本职工作来要求、考核。
18. 售后服务部门的意见(1)可维护性需求:一开始就把事情做正确,这才是高效的、职业化的工作方式,而不是不思考就做工作、未来不断地改正错误。(2)投诉问题调查总结:
19. 预测客户的未来需求:预测未来的客户需求的方法, 第一种是类似UCD(user centered design,以用户为中心的设计)等用户需求研究方法,这种方法的核心在于通过模拟用户生活和工作等场景来观察、分析用户的潜在需求,或者建立用户体验实验室,从而预测用户的潜在需求。第二种方法是了解、收集和分析客户的长期需求,这时往往需要和客户建立战略合作关系,和客户一起对于客户的未来业务规划进行分析和研讨,从而把握客户的未来需求,围绕客户的战略规划来构架自己为服务客户所做的规划。这两种方法前者比较适合B2C模式,后者比较适合B2B模式。
20.一种方法就是把可能的客户需求描述出来,让用户打钩。能让用户做选择题,就不要让用户做填空题;能让用户做填空题,就不要让用户做问答题,以降低用户反馈的难度。还可以用BSA法(basic–satisfier–attractor)对客户需求进行优先级划分。基本需求(basic)是最基本、最基础的需求。更满意需求(satisfier)是在基本需求以外的,它能向市场细分中的客户提供附加的价值。有吸引力的需求(attractor)向客户提供了基本需求和更满意需求所不能满足的独一无二的利益和价值。
21.需要注意的是,一个产品一般不能集中过多的卖点,过多的卖点往往导致高成本、开发周期过长、较多产品质量缺陷等问题,因此一般新产品定义时不会规划很多的“有吸引力的需求”。
22.市场调研是指运用科学的方法系统地设计、收集、记录、整理、分析及研究市场各类信息资料、报告调研结果的工作过程。
23.策划和制定市场调研的具体方案:第一种是为了规划未来产品而进行的市场调研,第二种是为了定义产品而进行的市场调研,第三种是为了解决产品设计过程中的一些难点、问题点、分歧点而进行的市场调研,市场调研是一种解决问题、寻找答案的工具,问题越具体越明确,调研的结果往往越有价值。
23.客户需求分析流程可以获取完整的客户需求,但是客户需求并不是产品需求。客户需求主要是企业外部的客户的需求,即企业的客户对产品和服务有什么需求,而产品需求除了外部需求,还包括企业的内部需求,主要是可测试性需求、可制造性需求和可维护性需求等。
24.需求管理流程的第一步是需求收集,第二步是分析和归档,第三步是需求分配,第四步需求的执行,即通过产品开发等活动去实现需求的过程,最后是需求的验证。
25.客户(customer)、竞争对手(competitor )和企业自身资源(company)这三个要素的英文首字母都是C,所以这也称为3C模型。
26.产品规划的过程包括六步,分别是理解市场、市场细分、组合分析、制定策略、整合规划,以及实施和监控。
27.项目任务书是一个非常重要的文档,这是产品开发流程的输入。通过项目任务书,把产品规划中有关这个产品的重要信息、重要结论传递给产品开发团队,让团队了解这个产品的主要方向,包括:未来的目标细分市场、渠道、品牌、价格、成本、质量指标、项目进度要求、产品定义要点、核心团队成员等信息。
28.IPD的第一个基本思想是,新产品开发是企业的一种“投资”行为。
29.优秀的结果首先源于正确的思想,然后还需要正确的执行,这二者缺一不可。
30.其实,变化的不是客户的需求,而是我们对客户需求的认识。
31.很多公司的新产品最难产的环节就是试产阶段,不断地发现问题解决问题,这真是应了那句话:“我们总是有时间将产品改了又改,但没有时间将产品一次做好!”
32.在概念阶段,要做到:(1)业务层面:为开发后期的量产、产品的整个生命周期制定市场、采购、制造、售后等策略。(2)产品和技术层面:研究客户,分析市场需求,确定产品概念。在计划阶段,要做到:(1)业务层面:根据概念阶段的策略制订计划,包括市场、采购、制造、售后计划等。(2)产品和技术层面:根据客户需求确定产品规格,确定产品系统实现的主要框架,从而确定开发资源需求、进度计划、投入产出等。
33.业务计划书的构成 一般来说,业务计划书包括以下几个部分:概述、市场分析、竞争分析、产品概述、营销计划、制造与销售计划、客户服务及支持计划、项目进度及资源计划、风险评估及风险管理、财务概述、建议(包括建议的DCP合同,即设备控制合同)、附件等。
34.其实,职业化就是体现在怎么开会、怎么写报告、怎么写文档等细节上,没有什么太复杂、太神秘的东西。可以说,职业化就是一种工作习惯。但是只有通过这些细节的执行,最终才能将整个管理体系的核心思想落地,有思想也有执行,整个体系的威力和作用才能真正发挥出来。
35.其实说到底,开公司、做事情都是做人,做人就是承诺并兑现,说到就要办到。做员工的说到不办到,下次就没人用他了;做领导的承诺人员投入,如果未来人没到位,下次再拍板的时候就没有作用了。有缺口就说明你又想让马儿跑又不想让马儿吃草,这就不是实事求是的态度了。
36.IPMT是非常高层的一个会议,它关注的是公司的战略方向,是公司未来的产品方向、产品组合以及每一个产品开发项目的投资。这么重要的决策,只有老板能最终决定,所以IPMT主席一般是老板。
37.变革管理的三个重要内容:心态管理、期望管理、节奏管理。
38.宣传和销售为什么要受控?第一,受控有助于做好技术和产品细节的保密。第二,防止在产品规格、性能和推出进度上对客户做过头承诺,维护客户的长期满意度。“控制”就是为了防止过度承诺。第三,防止产品不成熟带来的问题迅速扩大,损害品牌。第四,减少产品更改带来的维护工作量和硬件呆滞物料数量,避免PDT为解决问题在市场上疲于奔命、到处救火,减少研发成本。提前销售的订单必须提前采购物料,而这时产品还没有开发完成,如果一旦设计发生更改,会造成很多已经采购的物料作废,订单越多物料损失越大。因此受控销售期间,存在很大的呆滞物料风险,在产品最终定型前必须控制销售的规模。 某个著名的通信公司曾经专门开过“研发呆滞物料大会”,公司全体研发人员和其他部门领导一起开会,把由于产品设计更改造成的呆滞物料,由于产品设计更改带来的售后维护所产生的机票,等等,都用镜框裱起来,由研发部门领导上台领奖,有些人拿机票,有些人拿呆滞物料结构件回去。研发工作虽然有时候很有成就感,但是有些没有经验的开发人员,往往不知道他的错误会让公司付出多大的代价,这叫作“研发幼稚病”。所以经过这样的活动,大家明白一次就要把研发工作做正确,必须提高工作能力和工作质量,才能避免设计更改,大家总结出来一句话:质量是开发人员的自尊心。
39.大家总结出来一句话:质量是开发人员的自尊心。
40.产品经理有两大法宝,一个是市场技术材料,一个是销售计划。市场技术资料是指用于指导产品宣传、市场投标、技术工程方案设计、产品定价、合同成套等活动的产品技术指导资料,是产品上市过程中所必需的重要信息,由PDT提供给各相关部门,并经过流程受控发放。
41.产品上市可分三个过程:用户试用阶段、小批量阶段、正式发布阶段。产品在这三个阶段逐步放量,
作为开发人员,有义务把问题消灭在萌芽状态,不能等待问题大面积爆发再去解决,这会给公司带来售后成本、品牌的损失,更不应该掩盖问题、回避问题,因为纸是包不住火的,解铃还须系铃人。
42.新产品上市的“一五一”:“一五一”中的第一个“一”是指一个资料库,就是市场销售的营销资料包,包括各种产品市场宣传资料,有PPT胶片、彩页、展板、培训资料、竞争对手分析报告、市场指导书等;后面的一个“一”是指一支队伍,指的是能够写资料,能够进行市场推广的一支作战队伍。第一种是现场汇报会。第二种是公司展厅。第三种是样板点或者优秀实验局建设,把一些重点用户和前几个试用用户做成样板工程,给其他用户树立榜样。第四种展览会和第五种广告一纸禅”,就是在很短的时间里,要给客户把产品讲得非常清楚。在一张小纸片上,把产品的特征都写得很清楚。
43.提到“产品生命周期”,一般有两种含义:一种是指产品从概念产生到产品退出市场的全程,这是广义的生命周期,有时也叫作“产品全生命周期”;另外一种是指从产品上市(批量供货)到产品退出市场这个过程,这是狭义的生命周期。在IPD中,当提到生命周期阶段时,是指后一种狭义的生命周期。
产品上市前的工作(先天阶段)决定了产品未来的大部分特点和表现,产品生命周期阶段的工作(后天阶段)决定了产品运营水平能否得到持续改善和提升。
44.产品生命周期管理的主要工作:(1)市场活动:分析产品销售情况,并进行产品市场推广、促销、价格等方面的调整。(2)供应链管理:产品在订单预测、物料采购、产能调整、库存、配送等方面的重大问题和调整。(3)售后:产品在服务巡检、重大售后问题解决等方面的重大调整。(4)研发:为解决产品问题而进行的产品技术更改和调整。(5)对产品生命周期做定期回顾和总结分析。 (6)产品可测试、可制造、可维护等内部需求的收集、汇总和总结。(7)产品退市申请、退市方案制定及执行等。
45.为了有效开展上述工作,公司和产品经理一定要注意以下事项:
第一,产品经理要有宏观的整体视野和思维。在产品生命周期阶段,产品经理一定要关注整体市场,第二,公司要建立产品运营指标监控体系。第三,公司要建立闭环的问题解决机制。
46.产品退市一般分为停止销售、停止生产、停止服务三个阶段。一般来说,具体退市计划的内容包括:(1)市场方面:产品退市前后的市场整体安排、何时停止销售和宣传、如何执行。(2)制造方面:何时停止制造和发货、如何执行。(3)采购方面:何时停止采购、如何处理在途订单和库存、如何执行。(4)客户服务方面:何时停止服务、未来的产品配件安排、如何执行。(5)研发方面:如何由新的产品来接替即将退市的产品、新产品何时上市、如何执行。(6)财务方面:对于整个产品进行生命周期财务评估和总结。
47.成员在工作时要以产品为导向,依照产品经理的整体计划和安排来工作,而不应该站在自身部门的利益角度考虑问题。
48.矩阵管理问题需要系统的解决方案 解决方案包括:目标管理、计划制订、团队沟通、流程管理、领导层分工、改进绩效管理方式、文化建设等多个方面。
49.“柔性”的管理方法了。这种方法其实是由产品经理的个人能力和魅力决定的,也称为“领导力”。领导是可以由组织任命的,而领导力是组织无法赋予的,只能通过个人修炼来提高。产品经理需要用大量非正式的沟通方法来协调工作,包括吃饭、锻炼、搞活动等,在非正式场合中大家会畅所欲言,往往会碰撞出思想的火花,既加深了感情,又创造性地解决了问题。
50.沟通无极限,同样的话不同的人讲、在不同的场合说出来效果就不一样。
51.产品经理如何有效激励团队成员 描绘产品愿景,赋予团队神圣使命
52.入对行、站好队、上好船、划好桨,才能实现自己的梦想。
53.善于树立竞争对手是很重要的,我们经常讲产品经理带兵要有一点杀气,就是这个意思。不是在公司内部杀,而是对竞争对手,这就是“狼性”的本来含义。完整的绩效管理过程包括四步:(1)绩效目标和计划的制定;(2)绩效辅导;(3)绩效考核;(4)绩效结果的运用
54.在绩效考核时,员工和主管处于对立的位置,双方关系是紧张和戒备的;而在绩效辅导时,员工和主管处在同一角度,主管是在帮助员工提高能力、改进工作、达成工作目标,员工和主管更类似学生和老师的关系,更容易达成共识,也更信任对方、关心对方。

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